Czas czytania: 5 min

Hersey vs Blanchard: Czyli Która Wersja Przywództwa Sytuacyjnego Faktycznie Działa?

Słyszysz o „modelu Blancharda” lub „podejściu Herseya” do przywództwa sytuacyjnego? Dobrze wiesz, że to może być frustrujące. Oba nazwiska pojawiają się zamiennie, a to rozumiesz, że to różne rzeczy, a to wydaje Ci się, że to wszystko jedno.

Tutaj jest haczyk: Paul Hersey i Ken Blanchard razem stworzyli oryginalną koncepcję w 1968 roku. Model się sprawdzał, ale po kilkunastu latach Blanchard uznał, że trzeba coś zmienić. W 1985 roku opublikował Situational Leadership II (SLII) – bardziej dopracowaną wersję. Od tamtej pory model Herseya i SLII Blancharda istnieją obok siebie, a menedżerowie czasem nie wiedzą, co stosować.

Krótka odpowiedź: To nie są całkiem inne teorie. Ale różnice występują, w niektórych miejscach bardzo wyraźne. Przyjrzyjmy się temu bliżej.

Fundament: Co łączy oba podejścia

Zanim przejdziemy do różnic, zrozummy, co jest wspólne. Zarówno model Herseya, jak i SLII Blancharda opierają się na jednej logice:

Efektywny lider dostosowuje swój styl do tego, gdzie pracownik jest w danym momencie i dla konkretnego zadania.

To oznacza dwie rzeczy:

1. Diagnoza: Określisz, na jakim poziomie jest pracownik (niskie czy wysokie kompetencje? Jest zmotywowany, czy niezaangażowany?)
2. Adaptacja: Dobierzesz odpowiedni styl kierowania (dużo kierowania i mało wsparcia? Odwrotnie? Coś pośrodku?)

Obydwa modele mówią to samo: nie istnieje jeden uniwersalny styl. Dopasowanie to sztuka.

Co łączy modele?  Wspólne Fundamenty

Dwa wymiary, na których opiera się wszystko:

Wymiar	O Co Chodzi	W Praktyce To Oznacza
Kompetencje	Czy pracownik umie robić to zadanie? Czy zna proces, narzędzia, wymogi?	Oceniasz: 30% umiejętności? 70%? 100%?
Zaangażowanie / Motywacja	Czy pracownik chce to robić? Czy jest zmotywowany? Czy ma energię do zadania? Czy jest pewien, że da radę?	Pytasz: Jest zapale? Jest przytłoczony? Czuje się bezradny?

Ważne: Te dwa wymiary mogą się zmieniać niezależnie. Pracownik może mieć wysokie kompetencje, ale niskie zaangażowanie. I odwrotnie.

Cztery Kombinacje = Cztery Style

Gdy połączysz dwa wymiary (Kompetencje: niskie/wysokie; Zaangażowanie: niskie/wysokie), wychodzą Ci cztery pola:

• Niskie kompetencje + wysokie zaangażowanie = pracownik nowy, zapał nowicjusza
• Niskie kompetencje + niskie zaangażowanie = pracownik rozczarowany, przytłoczony
• Wysokie kompetencje + niskie zaangażowanie = pracownik zdolny, ale zmotywowany
• Wysokie kompetencje + wysokie zaangażowanie = pracownik dojrzały, samodzielny

Każda kombinacja wymaga innego „dawkowania” dwóch stylów lidera:

• Directive Behavior (zachowania dyrektywne): Kiedy dajesz jasne instrukcje, kontrolujesz, wyjaśniasz procedury. To jest wysoki poziom „kierowania”.
• Supportive Behavior (zachowania wspierające): Kiedy słuchasz, wspierasz emocjonalnie, nawiązujesz dialog, budujesz pewność siebie. To wysoki poziom „wsparcia”.

Styl lidera z założenia ma być dopasowany tego, jakiego poziomu kierowania i wsparcia pracownik teraz potrzebuje.

Główne różnice (gdzie modele się rozchodzą)

1. Zmiana Sekwencji Poziomów: R1–R4 vs D1–D4

To może wydawać się małym szczegółem, ale ma ogromne znaczenie psychologiczne.

Model Herseya (1968):

• R1: Unable + Unwilling (Niskie kompetencje + niska motywacja)
• R2: Unable + Willing (Niskie kompetencje + wysoka motywacja)
• R3: Able + Unwilling (Wysokie kompetencje + niska motywacja)
• R4: Able + Willing (Wysokie kompetencje + wysoka motywacja)

Model Blancharda / SLII (1985):

• D1: Unable + Willing (Niskie kompetencje + wysoka motywacja) ← To było R2!
• D2: Unable + Unwilling (Niskie kompetencje + niska motywacja) ← To było R1!
• D3: Able + Unwilling (Wysokie kompetencje + niska motywacja)
• D4: Able + Willing (Wysokie kompetencje + wysoka motywacja)

Dlaczego Blanchard zmienił kolejność?

Ponieważ uznał, że taka jest rzeczywista ścieżka pracownika. Według Blancharda nowy pracownik zaczyna w D1: pełen energii i z efektem świeżości, zmotywowany nowym wyzwaniem, ale nie wie, jak coś robić. Co więcej, może nie być świadomy swoich braków kompetencji, czyli nie wie jeszcze, czego musi się nauczyć! Potem przechodzi do D2: odkrywa, że zadanie jest trudniejsze niż myślał, motywacja spada. To naturalne, przewidywalne.

Hersey tego nie wyjaśniał. Jego poziomy gotowości R1-R4 to nie sekwencja, lecz  pewne stany, w których może znaleźć się pracownik. Twierdził, że w zależności od zadania, a nie poziomu rozwoju pracownika należy diagnozować to, na jakim poziomie gotowości się znajduje. Innymi słowy, w tym modelu pracownik może być najpierw na R2, potem R1, potem przeskoczyć na R3 itd.

W praktyce model Blancharda czytelniej odzwierciedla rzeczywistość, bo sekwencja D1→D2→D3→D4 to częsty cykl życia pracownika w nowym zadaniu.

2. Różnica w podejściu do pracownika z niskimi kompetencjami i niskim zaangażowaniem

Tutaj jest moment, w którym modele istotnie się różnią – i to wpływa na codzienną pracę.

Hersey (R1 → S1: Telling)

• High Directive (dużo kierowania)
• Low Supportive (mało wsparcia)
• Praktyka: „Oto robisz to tak. Krok 1, 2, 3. Będę cię kontrolować. Są konsekwencje za błędy.”
• Filozofia: Pracownik nie chce współpracować, więc potrzebuje jasnego kierowania i struktury, bez „miękkości”.

Blanchard (D2 → S2: Coaching)

• High Directive (dużo kierowania)
• High Supportive (dużo wsparcia)
• Praktyka: „Wiem, że to trudne. Robimy to razem. Wyjaśnię, dlaczego robimy to tak. Jaki masz problem? Masz moje wsparcie.”
• Filozofia: Pracownik D2 to nie ktoś, kto „nie chce”. To ktoś, kto stracił wiarę w siebie. Potrzebuje kierowania (dalej się uczy), ale przede wszystkim wsparcia, żeby odbudować pewność.

Jak widzimy, panowie odmiennie odpowiadają na pytanie:

„Jak pracować z pracownikiem, który wykazuje niski poziom zaangażowania/checi i niski poziom kompetencji?”

Hersey twierdził, że pojawienie się lidera jako wsparcia, że wejście w proces rozwojowy zwiększy motywację i zaangażowanie, a kompetencje pojawią się jako rezultat procesu. To dyskusyjna kwestia, która poróżniła obu autorów. Blanchard twierdził, że motywacja „nie zbuduje się sama” jako efekt ubocznym, lecz wymaga osobnych działań i narzędzi.

Która logika jest lepsza? Badania empiryczne skłaniają się w kierunku podejścia Blancharda. Pracownik, który spadł do niskiego zaangażowania, zazwyczaj robił to dlatego, że natrafił na trudności, a nie dlatego, że z natury rezygnuje. Wsparcie, zamiast przymusu, ma większą szansę go odbudować.

Case study

Kluczowa Różnica: Pracownik z Niskim Zaangażowaniem (R1 vs D2). Tutaj musisz być super skoncentrowany, bo to najczęściej źródło błędów menedżerów.

Scenariusz: Pracownik, Który Stracił Motywację

Magdalena była na projekcie przez miesiąc. Zaczęła z entuzjazmem (D1). Ale projekt okazał się bardziej skomplikowany niż myślała. Teraz coraz mniej odpowiada na emaile, coraz mniej zadaje pytań, coraz bardziej wygląda na przytłoczoną. Jej lider, Piotr, musi działać.

Jeśli Piotr Myśli Modelem Herseya (R1)

• Diagnoza: „Magdalena ma R1. Niskie kompetencje i niska motywacja.”
• Styl: S1 – Telling (High Directive, Low Supportive)
• Co robi Piotr: Daje jej znacznie bardziej szczegółowe instrukcje. Kontroluje każdy krok. Wyjaśnia konsekwencje. Mało emocji, mało wsparcia.
• Rezultat: Magdalena czuje się jeszcze bardziej przygnieciona. Jej pewność siebie spada dalej. Po dwóch tygodniach szuka innej pracy.

Jeśli Piotr Myśli Modelem Blancharda (D2)

• Diagnoza: „Magdalena ma D2. Niskie kompetencje (projekt okazał się trudny) + niska motywacja (przytłoczenie). To naturalna faza po D1.”
• Styl: S2 – Coaching (High Directive, High Supportive)
• Co robi Piotr: Mówi: „Wiem, że to ciężkie. Projekt ma wiele warstw. Robimy to razem. Wyjaśniam, dlaczego robimy to w ten sposób. Gdzie utknęłaś? Jak się czujesz?” Daje strukturę + dużo wsparcia emocjonalnego.
• Rezultat: Magdalena czuje, że lider wierzy w nią i ją wspiera. Odbudowuje pewność siebie. Po dwóch tygodniach znowu aktywnie uczestniczy.

Która wersja działa lepiej? Blancharda. Badania pokazują, że pracownicy, którzy upadają w zaangażowanie (D2), reagują na wsparcie, a nie na przymus.

Blanchard vs Hersey – weryfikacja biznesowa. Co mówi praktyka?

Kryterium	Model Herseya	Model Blancharda (SLII)	Rekomendacja
Empiryczne dowody na hipotezę matching	Słabe (88% mismatch w badaniu)	Słabsze (brak publikowanych badań na matching)	Żaden model nie ma silnych dowodów. Obawy uzasadnione.
Praktyczna użyteczność w diagnozie	Umiarkowana (brak jasnych granic między R1–R4)	Dobra (sekwencja daje naturalny framework)	SLII przewyższa
Rzeczywiste wyniki wdrożeń	Mieszane (stare badania, głównie edukacyjne)	Silne (P&G, GE – mierzalne ROI)	SLII wykazuje lepsze wyniki biznesowe
Zdolność do zmniejszenia frustracji menedżera	Słaba (model sugeruje, że wszystko zależy od dopasowania – gdy mismatch, co robić?)	Dobra (sekwencja D1–D4 daje psychologiczny komfort diagnostyczny)	SLII lepszy dla zdrowia psychicznego liderów
Elastyczność w dynamicznych warunkach	Niska (zakłada stabilne poziomy gotowości)	Wyższa (koncept D1→D2 zakłada zmienność)	SLII bardziej nowoczesny
Jakość literatury wspierającej	Starsza (~1970–1990), mniej rygorystyczna	Nowsza (~2010–2025), z impact studies biznesowych	SLII z lepszą literaturą wspierającą

 

Podsumowanie

Oba podejścia opierają się na tej samej idei: styl lidera ma pasować do poziomu rozwoju pracownika w konkretnym zadaniu. Różnice robią się w języku i w precyzji: SLII mocniej porządkuje osie jako competence + commitment i nazywa typowe etapy (D1–D4), co zmniejsza chaos. Najbardziej krytyczne miejsce to pracownik z niską kompetencją i niskim zaangażowaniem – tu samo „instruktażowe S1” często nie wystarcza, a S2 bywa bezpieczniejszym wyborem. Jeśli w Twojej firmie krążą różne opisy R1–R4, nie walcz o literki: mapuj po sensie zachowań. Wdrożenie zaczyna się jutro od jednej rzeczy: diagnozuj „do zadania”, dobieraj styl i komunikuj, że go zmieniasz.