W świecie zarządzania i HR co chwilę pojawiają się modne koncepcje. Jedne rozchodzą się po konferencjach jak memy, inne znikają po kilku latach, bo nie znajdują potwierdzenia w badaniach. Ale są też teorie, które wytrzymały próbę czasu, kultur i setek badań naukowych. Do tej kategorii należy Self-Determination Theory (SDT), czyli teoria autodeterminacji Edwarda Deciego i Richarda Ryana.
Czym jest teoria autodeterminacji?
SDT rozwijana jest od lat 70., a ugruntowana została w latach 80. (Deci & Ryan, 1985). Dziś to jedna z najlepiej przebadanych teorii motywacji na świecie, za którą stoją setki badań empirycznych, kilkadziesiąt meta-analiz, a jako wisienkę na torcie można przyjąć najnowsze podsumowanie (Vansteenkiste, Ryan & Soenens, 2020), obejmujące tysiące uczestników z różnych kultur i sektorów.
Dzięki temu SDT stoi dziś w jednym szeregu z teorią oczekiwań Vrooma czy teorią celów Locke’a i Lathama. Wyróżnia się jednak tym, że odpowiada nie tylko na pytanie „co motywuje ludzi?”, ale także „dlaczego wybierają działać z własnej woli?”.
Trzy uniwersalne potrzeby
Sedno teorii jest proste, ale bardzo mocne. Każdy człowiek, niezależnie od kultury czy pokolenia, ma trzy podstawowe potrzeby psychologiczne:
- Autonomia – chcemy mieć poczucie wpływu i wyboru, działać zgodnie z tym, co dla nas ważne.
- Kompetencja – chcemy się rozwijać, rosnąć w skuteczności, czuć, że stajemy się coraz lepsi.
- Relacyjność – chcemy być częścią czegoś większego, budować więzi, czuć, że ktoś nas zauważa i docenia.
Badania w ponad 20 krajach (m.in. USA, Europa, Azja, Ameryka Łacińska) potwierdzają, że te potrzeby są uniwersalne kulturowo (Deci & Ryan, 2000, oryginał zobacz tutaj).
Co się dzieje, gdy te potrzeby są (lub nie są) zaspokajane?
- Jeśli są spełnione → rośnie motywacja wewnętrzna: działamy, bo chcemy, bo to ma sens, bo daje nam satysfakcję.
- Jeśli są blokowane → motywacja staje się zewnętrzna („robię to za karę, za premię, bo muszę”), albo całkowicie zanika.
I tu leży przełomowość SDT: najbardziej zaangażowani pracownicy to nie ci, którzy gonią za premią, ale ci, którzy czują, że mają wpływ, rozwijają się i są częścią zespołu, który coś znaczy.
Teoria autodeterminacji w praktyce
Jak menedżer może wspierać SDT na co dzień?
- Autonomia
Badania pokazują, że styl przywództwa wspierający autonomię przekłada się na wyższe zaangażowanie i satysfakcję z pracy (Deci, Olafsen & Ryan, 2017).
Przykłady:
- Zadawaj pytania zamiast dawać gotowe odpowiedzi. Zamiast „Zrób to w Excelu” → „Jakie narzędzie najlepiej tu wykorzystasz?”.
- Dawaj wybór w ramach granic. „Możesz wybrać, czy raport przygotujesz dziś po południu, czy jutro rano – ważne, żeby był przed spotkaniem z klientem.”
- Wyjaśniaj „dlaczego”. „Wdrażamy nowy CRM, bo skróci czas odpowiedzi dla klientów i zmniejszy liczbę reklamacji.”
- Kompetencja
Według meta-analizy Slemp et al. (2018), poczucie kompetencji silnie koreluje z wytrwałością i dobrostanem w pracy.
Przykłady:
- Feedback, który rozwija. Zamiast „Dobrze się spisałeś” → „Świetnie, że użyłeś przykładu klienta – następnym razem spróbuj skrócić slajdy o 30%.”
- Stretch assignment (czyli zadanie lekko ponad obecne umiejętności): młodszy inżynier prowadzi warsztat z klientem w tandemie z seniorem.
- Doceniaj progres, a nie tylko wynik. „Nie domknąłeś wszystkich ofert, ale każda była bardziej dopracowana – to krok w dobrą stronę.”
- Relacyjność
Badania Baarda, Deciego i Ryana (2004) pokazują, że zaspokojenie potrzeby relacyjności w pracy wiąże się z większą satysfakcją i wydajnością.
Przykłady:
- Check-iny na spotkaniach: „Co u was dobrego od ostatniego tygodnia?”.
- Mentoring i tandemy: handlowiec senior idzie na spotkanie z juniorem.
- Docenianie cichych bohaterów: publiczne podziękowanie dla back-office’u.
Teoria a kultura organizacyjna
Jak organizacja może wspierać SDT systemowo? Aby zmiana była skuteczna i trwała, poza indywidulanymi działaniami podejmowanymi przez menadżerów (i smaych pracowników), należy też wspierać proces budowania kultury organizacyjnej, w któ®ej dbamy o autodeterminację. W tym celu należy skupić się, a jakże, a trzech obszarach:
Autonomia
- Elastyczne godziny rozpoczęcia pracy.
- Konsultowanie zmian przed wdrożeniem.
- Transparentna komunikacja – np. comiesięczny film CEO z aktualizacją strategii.
Kompetencja
- Ścieżki rozwoju pionowe i eksperckie. Nie każdy musi być menedżerem, by czuć rozwój.
- „Learning bursts” – krótkie moduły wiedzy dostępne w aplikacji.
- System ocen uwzględniający rozwój, a nie tylko wynik finansowy.
Relacyjność
- Kultura feedbacku i doceniania (np. „kudosy” w intranecie).
- Cross-team projects, które burzą silosy.
- Szkolenia liderów z empatii i rozmowy o emocjach.
Gotowy algorytm mógłby wyglądać następująco:
Wdrożenie krok po kroku – schemat do wzięcia i zastosowania „od zaraz”.
- Diagnoza – ankiety i wywiady o poczuciu wpływu, rozwoju i więzi.
- Quick wins – wybór godziny startu pracy, rytuały feedbacku.
- Szkolenie liderów – proste techniki wspierania autonomii, kompetencji i relacyjności.
- Zmiany systemowe – dopasowanie HR, ocen i programów rozwojowych do SDT.
- Ewaluacja – regularny pomiar (np. Employee Engagement Survey), w którym trzy potrzeby są osobnymi wymiarami.
Dlaczego warto?
Wnioski z badań są jednoznaczne. Organizacje, które wdrażają teorię autodeterminacji (SDT), zauważają wyższą satysfakcję pracowników, mniejszą rotację oraz lepsze wyniki biznesowe i więcej innowacji. Ale być może najważniejsze jest coś innego: pracownicy czują, że praca ma sens, a nie tylko „daje wypłatę”.
SDT to nie jest chwilowa moda w HR. To spójna rama, potwierdzona setkami badań, która porządkuje to, co działa – od codziennego stylu menedżera, po kulturę całej firmy. To teoria, która nie tylko wyjaśnia motywację, ale daje konkretne wskazówki, jak ją budować na co dzień.
Jeśli chcesz, żeby Twoja organizacja naprawdę wspierała ludzi w rozwoju, nie zaczynaj od kolejnej tabelki premiowej. Zadbaj o trzy potrzeby: autonomia, kompetencja, relacyjność. Reszta przyjdzie naturalnie.
A jeśli chcesz sprawdzić, jak motywować pokolenie Y, czyli tzw. millenialsów, kliknij tutaj.
Paweł Musiałowski
# teoria autodeterminacji